上一章是管理机制带来的认知上的优势，这一章要阐述管理机制在操作上的优势：首先我们回到《素食店经营误区》（六）开头举到的那个案例，“总经理发现包间内的一个杯子有缺口”，在机制管理中如何处理，直接交人事部，由相关人员在“每天进步一点点”的员工看板上列出，当然“总经理办公室空调未关”也会列在其中，这个看板就是“机制图”我们将问题列在表格相应的位置上。这张图表明：1，“谁”发现杯子的缺口在机制中是不重要的，重要的是工作本身的要求；2，不是只列“缺陷”，也有“进步”的内容，比如“人事部的培训很精彩”，或是“某区客人称服务好”等等，用红绿二种不同的颜色制成条目,列在相应的位置；3,我们相信:将工作完善是每个员工的本能出发点.

    操作上的优势在以上案例分析中可见一斑，以下再例举几点，当然可能还有未被发现的部分：

1，检查上的优势：曾经笔者让员工作自检表，后来发现非常不合理，因为我让员工将桌子，椅子，纸巾等等都列得密密麻麻，其实员工搞卫生三分钟，填自检表大概要五分钟，这就是我后来拒绝表格式管理的原因。想想我们看东西的习惯，人的眼球与照像机不同，我们通过抓“特征”来看，并不是一样不漏地看，而是通过抓几个点，象拎衣服领子那样将整件衣服拎起来了。因此开列五个项目，从项目的高度去查，另外，让员工自己学会抓“单元区域”的重点，如果您是总经理，也不能将办公室的灯管天天擦一遍吧！

2，帮助员工的工作在“专”上下功夫，我们要的是专才，而不是通家；另外，人们工作的特征是八小时中紧张五个小时（算好的），松驰二个小时，轻松一小时，用人要高明，于其让他神经绷紧地干一年，不如让他按照这个松紧度干上五六年，企业能持续发展。他带走的不仅仅是薪水，还有他对某个区域的宝贵经验。我们不指望他一天将五个项目做到完美,但是蛋糕可以一口口吃,每天完善一点还是可以的.

3，有助于总经理在整体的高度监控整体质量，第一时间捕捉到到最薄弱的环节，一家店的水准是整体水准，如果一环跟不上会拖整体后腿，甚至制约了在整体市场上的占有。

4，很多管理者手上捏了一大把的“操作细则”，却不知怎样贯彻下去，或者贯彻到底，通过机制，找到专职专才，经过时间的打磨，将“单元区域”各个项目做精做细。

5，形成良性竞争，各单元区域展开质量竞争，工资绩效是公开公正的。新人培训固定在某区域，所谓一区域通，区区都通，不要让新人散散漫漫地走动。笔者常常鼓励员工成为管理者，前者是干一天过一天，后者是干一天总结一天，差别只有一点点，但累积出恶报差别是巨大的。

    从中，笔者再次强调，不管什么管理方式，附合人性特征（换句话说：人固有的思维模式）的就是好方法。