管理机制对成本控制上的优势是如何发挥的，以下案例让我们先来体会成本在日常管理中究竟要如何合理控制：

案例一：清莲飘香素食坊是一家五层楼面的餐厅，大堂经理将五层楼面的服务人员全部配备到位（划分了单元区域），开店第一个月生意清淡，我们立即关闭三，四楼，设二楼散客区和五楼的包房两层，从而降低人事及水电等相应的费用。

案例二：春节销售旺季眼看要过去了，主任申请加大堂服务人员，我请主任解释：“春节人手够用，接下来的三，四月份相对淡季，为什么要加？”主任的理由是我们店大比某店大，服务人员却与他们相当。我请主任注意以下情况：虽然本店大，但客流并不如小店饱和，客人是一部分一部分坐满的，人员可以进行调动式的服务，而小店的客人几乎天天一哄而上，翻台率高于本店，因此不能进行调动式的服务，只能全岗设满人。从面积的比例上，小店的销售情况好于大店。最后主任说了一句话：“调动挺累人，其它部门不都设满人了吗？何必单单苦我们这个部门。”我只能说：”那我们更不能跟着‘雪上加霜’！“

　　总结以上案例，我们得出以下结论，单元区域的划分根据客源的情况进行调整，客流大致分成三种状态：一，不饱和：餐厅里的座位连一次也坐不到，其程度受到１，开店时间的长短；２，客人的认可度；３，季节及天气影响；４，店所在地特征：居民区及商业区是晚上和周末相对忙，办公楼区正好相反，商业区兼办公楼区是理想的地点，二，正常客流：几乎每张桌能坐到一次，有少量的翻台现象，三，饱和客流：从开张到关闭一直处于人流涌动，翻台率高。

　　我们根据以上特征看看划分”单元区域“的几个原则：

１，单元区域要根据客流情况而逐步调整，调整的方法不仅是由开店初期的大区划小，而且行政部门也会从当初几项合并（如出纳兼人事等）状态将管理工作划细。

２，将“成本”列入各个“单元区域”中说明成本控制不是某个人的事，通常主管会更重视质量，成本是暗含的业绩，在这里笔者建议我们的财务人员不仅只是记帐，而且在对各个“单元区域”的贵重物资进行跟踪式的统计。

３，“单元区域”让上层主管清楚人员增加的依据是什么，而不是基础主管一嚷着活干不过来就盲目的加人，当然也不是牺牲客人菜品和服务质量，一味地减人。

４，最后说一个题外话，有家店的部门主管建议笔者设立计算机网络管理，将数据集中在总经理办公室的电脑上，首先这套程序本身花费在二万元左右，相对销售的比例是过高的。不过更重要的是：对管理机制没有概念的总经理，笔者不建议他们用软件管理，因为他们不知道电脑上跳动的数据与实际运作的情况到底相差多少，软件非但没有起到辅助管理的作用，而是完全取代了现场管理，最后可能会变成数字游戏。